Digitalizacja finansów jako źródło kreowania wartości w firmie
Jakie problemy działów operacyjnych pomaga dziś rozwiązać dział finansów? Jaka jest wartość dodana z tego, że w ogóle mamy finanse i controlling w firmie? To są pytania, które zadają sobie Zarząd, Rada Nadzorcza i właściciele spółek patrząc na Dyrektorów Finansowych i kontrolerów podczas spotkań strategicznych, finansowych, a nawet operacyjnych z kierownikami działów biznesowych. Dlaczego?
Ponieważ z utrzymaniem tych działów związane są konkretne koszty: osobowe, technologii informatycznych, a także inne inwestycje kapitałowe. W zamian oczekuje się, że całkowity koszt utrzymania działów finansowych będzie niższy niż wartość, którą wygenerują dla firmy. Ta zaś będzie zależała od tego, czy wyniki prac tych komórek pozwolą działom biznesowym na uczenie się o swoim biznesie (w tym wyciągania wniosków na temat zależności przyczynowo – skutkowych), oraz wprowadzania odpowiednich działań rozwojowych i optymalizujących, np. innowacji produktowych.
Od czego zależy podejmowanie lepszych decyzji?
Aby powstała realna wartość dla firmy w postaci podejmowania lepszych decyzji biznesowych potrzebne jest zapewnienie odpowiedniej skali i zakresu analizy oraz wyciąganie odpowiednich wniosków. Co niby miałoby to znaczyć? Przyjrzymy się krótko poszczególnym kategoriom:
1. Odpowiednia skala
Skala oznacza potrzebę zapewnienia dostępu do rzetelnych analiz finansowych dla wielu menedżerów, ale jednocześnie dbanie o to, aby ich wygenerowanie nie było zbyt kosztowne. Jednocześnie potrzebne jest zapewnienie zdolności do analizowania coraz większego wolumenu danych (to przychodzi wraz z rozwojem organizacji oraz wzrostem potrzeb raportowych menedżerów).
2. Zakres analizy
Zakres oznacza potrzebę zapewnienia elastyczności rozumianej jako możliwość tworzenia różnorodnych typów analiz według dowolnych potrzeb użytkowników. Nie można pozwolić, aby system raportowania ograniczony został do standardowych raportów, bo to go kompletnie dyskwalifikuje w oczach menedżerów operacyjnych.
3. Uczenie się
Nawet najlepsze raporty będą miały równą zeru, jeżeli wnioski z nich płynące nie przełożą się konkretne inicjatywy i działania. Dlatego dział finansów nie może zatrzymać się na wygenerowaniu bardzo złożonych raportów, ale powinien również zidentyfikować właściwe relacje przyczynowo – skutkowe i przekazać je w zrozumiałej formie kierownikom działów operacyjnych wskazując potencjalne korzyści z rekomendowanych działań. Tylko wtedy można liczyć na uruchomienie procesu ciągłego doskonalenia organizacji, zainicjalizowanie procesów, których skutkiem będzie wprowadzenie nowych produktów i usług na rynek a finalnie zwiększenie efektywności operacyjnej i finansowej poszczególnych obszarów firmy.
Zmiana modelu funkcjonowania finansów
Im większa skala i zakres analityki oraz lepszy proces uczenia w firmie, tym większa będzie wartość finansów. Co zatem zrobić, aby zwiększyć tę wartość? Odpowiedź wydaje się dość prosta. Wystarczy zmienić model funkcjonowania finansów, aby osiągnąć wyższy poziom skali analityki, szerszy jej zakres i szybsze tempo uczenia się organizacji. To z kolei wymaga, aby stworzyć mechanizm integracji coraz większych ilości danych pochodzących z różnych źródeł, zbudować narzędzia do ich szybkiej, elastycznej i wielowymiarowej analizy z możliwością zejścia na poziom szczegółowych transakcji (np. pojedynczych pozycji na fakturze sprzedaży, zakupu, dokumencie WZ, RW, PW, szczegółów zgłoszeń serwisowych, wizyt u klienta, itd.). Tylko wtedy będziemy mogli dopasować zakres i stopień szczegółowości analiz do potrzeb poszczególnych kierowników z różnych działów operacyjnych i uzyskać pełną wiedzę na temat naszych klientów, oferowanych produktów, potencjału rynkowego rozważanych do wprowadzenia innowacji.
Automatyzacja czynności
Zmiana modelu działania finansów nie będzie możliwa bez nowoczesnej technologii. Niestety nie wystarczy tutaj Excel. Potrzebna jest zmiana postrzegania roli kontrolera finansowego i stopniowa automatyzacja czynności wykonywanych dotychczas przez człowieka. Pozwoli to nie tylko przyspieszyć pracę, sprawić, że będzie bardziej dokładna, ale przede wszystkich umożliwi to usunięcie barier wzrostu znaczenia (wartości) analityki (działów finansów) dla firmy. Raz zbudowany zautomatyzowany model finansowy niezależnie od ilości danych i stopnia złożoności procesów obliczeniowych przetworzy nowe dane w ciągu sekund, kiedy człowiekowi potrzeba na to zwykle wiele godzin a nawet dni (dodatkowo na koniec często nie jesteśmy pewni poprawności wyniku). Trzeba zmienić proces w taki sposób, aby to maszyna wykonywała całą procedurę a człowiek pełnił tylko funkcję wspierającą, tzn. interweniował tam, gdzie pojawiają nieoczekiwane zdarzenia, z którymi maszyna jeszcze nie potrafi sama dać sobie rady (np. niezmapowane konto księgowe).
Zaawansowana analityka danych
Zaawansowana analityka wspierająca proces uczenia się organizacji powinna spełniać następujące warunki:
- utrzymanie niskiego kosztu przetwarzania danych;
- brak potrzeby znaczącej rozbudowy zespołów analityków;
- zintegrowana platforma danych, która pozwala wyciąganie pogłębionych wniosków dających podstawę do lepszej alokacji zasobów, optymalizacji przychodów ze sprzedaży, stworzenia rekomendacji działań dla „biznesu” (wybór produktów do oferty, segmentów klientów i sposobu ich obsługi), zrozumienie potencjału rynkowego nowych produktów i usług lub cech, które powinny one posiadać;
- możliwość tworzenia scenariuszy i opartych na nich prognoz finansowych.
Nowy zakres obowiązków kontrolera finansowego
Powstaje pytanie, którego obawiać się mogą pracownicy działów finansów, a mianowicie jaka będzie ich rola w takim nowym modelu operacyjnym działu finansów i kontrolingu? Czy mają pełnić jedynie funkcję „wypełniaczy” zautomatyzowanych procesów, których rola będzie maleć wraz z dalszym rozwojem technologii? Okazuje się, że będą mieli wciąż dużo pracy do wykonania, ale będzie miała ona zupełnie inny charakter niż dotychczas i będzie obejmowała m.in.:
- uczestnictwo w definiowaniu strategii biznesowej dla firmy i wynikających z niej strategii funkcjonalnych dla poszczególnych działów poprzez przełożenie proponowanych działań na spodziewane wyniki finansowe;
- tworzenie interfejsów użytkownika dla osób, które będą korzystały z automatyzowanych systemów raportowania (kontroler finansowy będzie tworzył szablon raportu, ale to system będzie uzupełniał go danymi na podstawie wybranych opcji przez użytkownika oraz zakresu uprawnień do danych, które zostały mu nadane);
- tworzenie nowych algorytmów przetwarzania danych źródłowych, np. przy wykorzystaniu procesu ETL (ang. extract – transform – load). Dotychczas kontroler robił to w Excelu za pomocą np. funkcji wyszukaj pionowo;
- rozwój funkcjonalności platformy analitycznej (dodawania nowych źródeł danych, tworzenie nowych funkcji, np. stworzenie automatycznego modułu do konsolidacji finansowej, itd.)
- interpretacja danych – czyli przygotowanie materiału, wniosków, rekomendacji na spotkania z Zarządem i kierownikami działów operacyjnych.