Zasady funkcjonowania zespołu finansów i kontrolingu, czyli słów kilka o zarządzaniu
Wiele miejsca poświęca się niezbędnym umiejętnościom i kwalifikacjom, którymi powinni wykazywać się analitycy i kontrolerzy finansowi. Kwestie te faktycznie są bardzo istotne i bez nich trudno wyobrazić sobie stworzenie zespołu, które zapewni dobre raportowanie finansowe w firmie. Jednak, czy poza sferą nazwijmy „twardą” lub „techniczną” nie ma nic więcej, co by mogło dawać wskazówki co do kierunku i sposobu zarządzania działami finansów i controllingu oraz oceny poszczególnych członków zespołu? Czy wystarczy zebrać grupę osób o odpowiednich kwalifikacjach i pilnie wykonujących swoje zadania, aby finance manager lub dyrektor finansowy mogli uznać, że są świetnie dobrani i w pełni efektywni?
Menedżer w dziale finansów odpowiedzialny za budowę zespołu szybko zauważy, że to warunek konieczny, ale niewystarczający. Jest bowiem szereg aspektów „miękkich”, które należy wziąć pod uwagę i które w dużej mierze determinują długoterminową efektywność działów finansów w firmie. Na bazie naszych doświadczeń wybraliśmy pięć, które uznaliśmy za kluczowe w kontekście współpracy w ramach zespołu oraz z działami biznesowymi.
Nadrzędne wartości zespołu finansów i controllingu
Zazwyczaj nie są one w jakiś sposób wyraźny wyartykułowane, ale podczas oceny pracowniczej lub rozmów pojawiają się niemal samoistnie, jako nadrzędne wartości, którymi chcielibyśmy, aby kierowali się wszyscy członkowie zespołu. Nasza lista obejmuje następujące pozycje, którymi należy się kierować w podejmowaniu codziennych decyzji oraz zarządzaniu całym zespołem:
- Prostota rozwiązań,
- Zespołowość,
- Samodzielność,
- Samodoskonalenie,
- Dbałość o dobre długoterminowe relacje.
Przyjrzyjmy się im pokrótce jako zbiorowi pewnych zasad i postaramy wyjaśnić dlaczego uważamy je za istotne.
1. Prostota rozwiązań
Analitycy to często osoby o skłonnościach do bardzo szczegółowego roztrząsania najdrobniejszych spraw i „dzielenia włosów na czworo”. Zasadniczo należałoby to uznać za zaletę. Jednakże często zajmuje to bardzo wiele czasu i niestety w niewielkim stopniu przybliża do finalnego rozwiązania. W przypadku krótkich „deadline’ów”, np. podczas procesu raportowania miesięcznego, budżetowania czy budowy nowych rozwiązań, ta potencjalna zaleta staje się dużym ciężarem. Dlatego też dążenie do poszukiwania rozwiązań wykazujących się dużą prostotą, a jednocześnie spełniających stawiane wymagania w stopniu wystarczającym jest kluczowe dla skutecznego osiągania stawianych celów.
2. Praca zespołowa
Gdy grupa osób pracuje razem, nic ich tak nie integruje jak wspólne wykonywanie i kończenie pracy. W praktyce oznacza to, że dopóki ostatnie zadanie nie zostanie wykonane, członkowie zespołu, wspierają się nawzajem. Jest to istotne szczególnie wtedy, kiedy ukończyli swoje zadania i mogą pomóc innym koleżankom i kolegom. Takie podejście buduje odpowiedzialność grupową za realizację celów całego działu, a nie tylko swoich własnych. Cóż bowiem z tego, że kilkoro członków zespołu skończy swoją pracę, skoro jedna osoba nie może sobie poradzić, a przez to menedżer działu nie ma co pokazać jako produkt prac zespołu?
3. Samodzielność
Wydaje się, że stoi ona w opozycji do pracy zespołowej, ale nic bardziej mylnego. Zespół, który składa się z osób niesamodzielnych rzadko jest trwały. Powinniśmy móc polegać na innych członkach zespołu, ale najpierw powinniśmy zademonstrować, że uczyniliśmy, co w naszej mocy, aby samodzielnie poradzić sobie z zadaniem. Istotne jest zatem tutaj, aby nie nadużywać uprzejmości innych.
4. Samodoskonalenie
Otoczenie zmienia się tak szybko (regulacje, nowe standardy raportowania, technologie informatyczne, oczekiwania co do roli analityków finansowych, itp.), że nie można liczyć na to, iż z jednym bagażem wiedzy zdobytej na studiach albo w pierwszych latach kariery, uda nam się przejść przez całe życie zawodowe. Nie możemy też oczekiwać, że inni nauczą się tego, co trzeba, a potem przekażą nam dokładnie tę wiedzę, która potrzebna jest nam do wykonania zleconych zadań.
Nie możemy też oczekiwać, że odpowiedzialność za nasz rozwój spoczywa w rękach pracodawcy. Ten bowiem potrzebuje osób do wykonania określonej pracy i z naszych obserwacji wynika, że oczekuje od swoich pracowników wymaganej wiedzy i umiejętności. O nasz rozwój oraz przydatność dla pracodawcy powinniśmy zatem zadbać sami. Jest to szczególnie ważne w przypadku doświadczonych pracowników, którzy powinni pamiętać, że ich wartość zależy od wkładu, który wnoszą w firmę, a nie od ich stażu pracy i lojalności.
5. Dbałość o długotrwałe relacje
Wszystko, co robimy powinniśmy postrzegać przez pryzmat sposobu, w jaki wpłynie to na nasze relacje z innymi (kolegami w zespole, innymi działami, kierownictwem, kontrahentami spółki, bankami, itd.). W tym kontekście bardzo istotna jest umiejętność kontroli swoich emocji, zwykła empatia i uczynność.
Wpływ na budowanie zespołu finansów i kontrolingu
W tym krótkim poście chcieliśmy przekazać, że w naszym przekonaniu budowanie zespołu finansów i kontrolingu to nie tylko rekrutacja osób o wysokich kwalifikacjach i doświadczeniu w ramach posiadanego przez spółkę budżetu. W dużej mierze to rozciąga się na budowanie kultury organizacyjnej opartej na wartościach (zasadach), których przestrzeganie pozwoli na realizację celów stawianych przed działem.
Do ich efektywnego wdrożenia nie wystarczy ich zapisanie na tablicy lub w widocznym miejscu. Do tego trzeba nie tylko ich ciągłego przypominania przy różnych okazjach, szczególnie w ciągu dnia pracy, a przede wszystkich ich przestrzegania przez menedżera działu. Z drugiej strony kierowanie się takim lub innym zestawem zasad (wartości) pomaga menedżerom w podejmowaniu odpowiednich decyzji personalnych, co często jest wyjątkowo niewdzięcznym zadaniem.